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もし、あなたがブランド展開を考えているならば、冒頭にも記したとおり、そのチャンスとリスクの両者をよく考える必要がある。
ブランドのポジショニング、強み、弱み、およびそのイメージは何か。 もしも上位、あるいは下位マーケットへの展開を考えているならば、親ブランドへの悪影響を極力避けるために、新しいブランドを立ち上げることをお勧めする。
また、各種のブランドを扱える立場にあるならば、それぞれを使い分けるべきである。 ＧＥがＲＣＡをプライス・ブランド、HPをバリュー・ブランド、ＧＥ、GEP、GEMを上位ブランドとしてそれぞれ別個に位置づけているのは、その好例である。
新しいブランドを買収できるならば、そうすればよい。 ブランド全体を再ポジショニングするならばそのリスクを踏まえること、サブ・ブランドを立ち上げるならば、親ブランドと同様にそのブランドを丁寧にマネジメントしていくことを忘れてはならない。
サブ・ブランドの導入にあたっては、MのCY、JのSがそれぞれ成功したのは、親ブランドとサブ・ブランドの違いが明確であったからである。 また、G．G・N、MのCY、M・BのＣクラスは、それぞれJ・S、M・M、Ｓクラスと物理的にはっきりと違う。
さらに、これら成功を収めたサブ・ブランドは、そのターゲット層を明確にし、そのターゲットにとってBトな商品の提供を目指し、実行した。 また、商品によっては、親ブランドとの差別化がより困難な場合（写真フィルムや肥料など）もある。

親ブランドとの差別化を行ううえで、親ブランドのステータスを高めることが、ときには効果的な戦略となりうる。 M・BのＣクラスの成功とK・FやG・AのA・Eの失敗とを分けたものは何か。
価格競争力であった。 下位マーケットにおいては、上位マーケットで築き上げてきたブランド化よりも価格競争力が物を言う。
下位マーケットとはつまりそういう市場であり、消費者ニーズもそこにある。 M・Bの経営陣はこのことをＣクラス導入の際に気遣い、結果として成功した。
K・FやA・Eは、競合商品に対して割高に価格設定をしてしまった（A・EのＴシャツの値段は、ＧＡＰ、Lなどの25倍）。 ブランドを市場導入する際に、同時に本元のブランドに「プロ・チョイス」というサブ・ブランド名を与えてみるとよい。
親ブランドとサブ・ブランドの距離を広げることでその違いをより明確にし、共食いを避けられる。 Jが「A」「S」というプレミアム・ブランドを導入したことも、「G・N」という下位サブ・ブランドと本元の「J」ブランドの成功につながった。

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